Lean Startup

Dopo un ciclo di 3 lezioni dedicate al self-empowerment, al fine di fare emergere i caratteri del “gioco di squadra” e dell’imprenditorialità in ogni partecipante del Contamination Lab, i team si
sono costituiti.
Il successivo importante incontro con gli imprenditori, ha fatto sì che ogni team potesse abbracciare un’idea ed eccoci qua, adesso è il momento di rimboccarsi le maniche e di renderla
possibile!
Raffello Torraco, Agile e Innovation Coach, ci ha accompagnato, con la sua pazienza ed esperienza nel settore del lean business, lungo un percorso di circa 2 mesi e 4 lezioni intensive.
Siamo partiti da una domanda che sta alla base dello sviluppo di un’idea imprenditoriale: Qual è la causa o il credo che ti spinge a sviluppare questa idea e quali risultati vuoi raggiungere?
In fin dei conti questa, è la Vision, ed essa conta più di ogni altra cosa: è quel propulsore che ti porta a non abbandonare l’idea perché tu ci credi; è quel carburante che non ti fa lasciare tutto
solo perché non hai guadagni immediati; è quel faro guida che ti porta verso grandi obiettivi futuri.
Altrettanto importante però, è non dimenticare che un’idea è salutare quando però ha senso realizzarla. Non innamoratevi mai di un’idea che non ha applicazioni concrete.
In ogni momento, grazie al clima di collaborazione e di condivisione della formazione offerta dal Contamination Lab, i team criticano con cognizione di causa le idee imprenditoriali, una ad una.
Questo favorisce una continua messa in discussione della propria idea e del credo su cui si basa (vision). Questo per poter dare nuovi spunti di sviluppo e perché bisogna abituarsi sulla base di
feedback, a sviluppare un’ottimo senso di problem solving. Una capacità sempre più adatta al clima attuale imprenditoriale, agile, flessibile e liquido per dirla alla Bauman.
Allora, sulla base dei primi feedback, si va a complessificare l’idea imprenditoriale con l’aiuto del Lean Canvas, un Business Model che permette di avere una prima foto, sempre modificabile, del
business costruito sull’idea.
E allora, arriva il momento di porsi queste domande fondamentali per la sua compilazione: quali sono i 3 bisogni ai quali vogliamo rispondere?, qual è la nostra Unique Value Proposition (mai
perdere di vista la vision), quali sono i segmenti di mercato a cui ci rivolgiamo?, quali sono le caratteristiche principali che ci differenziano dai nostri competitor?, quali sono le 3 soluzioni che offriamo in risposta dei 3 bisogni/problemi rilevati prima?, quali sono i canali di sviluppo del nostro business?, quali sono le principali voci di costo e di ricavo?, quali sono le metriche che ipoteticamente ci dimostreranno l’efficacia e l’efficienza del business?
Come detto prima, le idee sono continuamente messe a dura prova dalle critiche dei team e del coach. È in questa fase, che spesso i team si abbattono, abbandonano la via del proprio business.
Il coach, ha provveduto allora a farci lezione di fallimento. Perché al contrario di quel che si pensa, in particolare in Italia, nei territori anglosassoni, la filosofia del fallimento è molto valorizzata e
porta a rivalutare il fallimento in senso positivo. Ogni colpo preso, deve essere archiviato, e con un coping attivo, trasformato in benzina per andare avanti. Molti gli esempi di startup che da
fallimenti sono rinate più forti di prima e che ad oggi (vedi Apple), si affacciano al mercato mondiale.
E qui, giungiamo ad un altro punto importante del percorso di sviluppo imprenditoriale di un’idea: chi ha bisogno del nostro servizio/prodotto?. Sì, il segmento di mercato lo abbiamo in mente ma è
il momento di capire se sia quello giusto, o quale parte di esso sia quello che effettivamente rende valido il nostro business.
Ebbene sì, è il momento di uscire dagli uffici dove sviluppiamo l’idea: “get out of the building”!
Si avvia una fase di ricerca sul campo vera e propria, caratterizzata dall’incontro con l’individuo cliente tipico del nostro business che abbiamo descritto nella nostra Empathy Map, per mezzo di
interviste aperte, il più aperte possibili: perché è un punto focale quello di comprendere il cliente a cui ci rivolgiamo.
Parallelamente il nostro MVP (Minimum Vailable Product), deve essere verificato anche con altri mezzi di incontro con la domanda, dal momento che non è possibile sia per costi, tempo, attuare
interviste face to face. Allora abbiamo avuto tempo di riflettere sulle migliori strategie per validare il business, scegliendo fra diverse modalità: ad campaigns, digital prototypes, explainer video,
landing page, fundraising…
Il segmento di mercato deve essere spremuto, nell’Experiment Board, ad ogni problema risolto, ne nasceranno di nuovi man mano che noi indaghiamo il target, fino a quando rimarrà proprio lui,
l’early adopter.
Se l’early adopter, vale a dire il primo cliente che sicuramente è disposto a usufruire del nostro prodotto/servizio, è stato individuato, si prosegue ad una successiva fase, altrimenti si attua un
Pivot. Ciò significa che si deve cambiare direzione, rivedere l’ipotesi di business. Qualcosa deve essere cambiato.
Nuovamente, sembrerebbe riaffacciarsi il fallimento, ma ormai sappiamo che tutti i feed-back negativi che provengono dall’ambiente esterno cui l’idea imprenditoriale si rivolge, devono essere
utilizzati in maniera propositiva.
In un caso o nell’altro, che il pivot sia stato fatto o meno, l’idea imprenditoriale avrà futuro, se noi ci crederemo e se continueremo a misurarne l’efficacia.
Raffaello Torraco, in questo lungo percorso, da Agile e Innovation Coach, ci ha messo a disposizione un’infinità di modelli di business da utilizzare per sviluppare un’idea imprenditoriale, ci ha sostenuto nei momenti in cui ci abbattevamo, lui stesso spesso ci ha messo a dura prova, ma quello che più ci ha permesso di imparare è stata: la capacità di essere sempre pronti a cambiare qualcosa nel proprio business, perché come dissi poco più in su, di un’idea si può morire.